Het Business Model Canvas is een innovatieve methode om businessplannen te creëren. Alexander Osterwalder ontwikkelde het BMC-model als tool voor ondernemers om systematisch met negen bouwstenen tot een overzichtelijk ondernemingsplan te komen. Het Business Model Canvas past op één vel papier en is door zijn praktische benadering de meest gebruikte tactiek voor businessmodel-generatie bij start-ups. In dit artikel leggen we helder en met veel voorbeelden uit welke negen bouwstenen van belang zijn bij het maken van een Business Model Canvas. Ook vind je handige tools om je eigen BMC-model te maken.

Wat is het Business Model Canvas?

Business Model Canvas is een tool om businessmodellen te beschrijven, te analyseren en te ontwerpen. De negen bouwstenen van het model geven zicht op alle aspecten van de onderneming. De basis van het model is de waardepropositie van het bedrijf, omdat hier het onderscheidend vermogen ligt waar geld mee verdient kan worden. De vier hoofdgebieden van een onderneming komen in het model aan bod: klanten, aanbod, financiële levensvatbaarheid en infrastructuur.

Businessmodel uitleg

Elk businessmodel, inclusief het Business Model Canvas, bestaat volgens Osterwalder uit negen verschillende bouwstenen. Een businessmodel vormt een blauwdruk voor een strategie die geïmplementeerd zal worden in organisatiestructuren, systemen en processen van de onderneming. Door het businessmodel-concept uit te leggen aan de hand van bouwstenen, wordt de logica zichtbaar van hoe een bedrijf geld wil verdienen.

Businessmodel definitie

Een businessmodel beschrijft de grondgedachte van hoe een onderneming waarde creëert, levert en behoudt.

Verdienmodel versus businessmodel

Verwar ‘businessmodel’ niet met de term ‘verdienmodel’. Een verdienmodel gaat over de vraag hoe een onderneming meerwaarde creëert, bijvoorbeeld in de vorm van geld. Een businessmodel gaat in op alle facetten die invloed hebben op het creëren van die meerwaarde en is daardoor een veel ruimer begrip.

Businessmodel versus Value chain van Porter

Het businessmodel wordt ook wel gezien als een vernieuwing en modernisering van de Value chain van Porter. Michael Porter ontwikkelde het concept ‘waardeketen’ (value chain) in 1985 om te achterhalen waar een onderneming zijn waarde heeft zitten binnen de primaire activiteiten en ondersteunende activiteiten van de organisatie, om zo het concurrentievoordeel zichtbaar te maken.

De term businessmodel ontstond eind jaren ’90, toen technologische ontwikkelingen het delen en opslaan van informatie razendsnel vergemakkelijkten en goedkoper maakten. Zo konden bijvoorbeeld al gauw veel meer klanten worden bereikt.

Hierdoor ontstonden nieuwe businessmogelijkheden, wat vroeg om een nieuwe benadering. De Value chain van Porter ligt ten grondslag aan het vernieuwde concept ‘businessmodel’.

9 Bouwstenen van het Business Model Canvas

Alexander Osterwalder onderscheidt in zijn boek Business Model Generation (2009) negen verschillende bouwstenen waaruit een businessmodel bestaat. Deze bouwstenen vormen de basis voor het Business Model Canvas:

1. Klantsegmenten (customer segments)
2. Waardeproposities (value propositions)
3. Kanalen (channels)
4. Klantrelaties (customer relationships)
5. Inkomstenstromen (revenue streams)
6. Key resources
7. Kernactiviteiten (key activities)
8. Key partners
9. Kostenstructuur (cost structure)

Alexander Osterwalder: Business Model Canvas

Alexander Osterwalder legt de 9 bouwstenen uit in de onderstaande video. Ook laat de video zien waarom het raadzaam is om te werken met de structuur van het business model canvas ten opzichte van 9 losse bouwstenen.

Business Model Canvas bouwstenen uitgelegd

We leggen de 9 bouwstenen van het Business Model Canvas (ook Business Canvas Model genoemd) stap voor stap uit. Deze bouwstenen geven een overzicht van alle verschillende aspecten die invloed hebben op het creëren van meerwaarde voor de onderneming. Het Business Canvas Model is daarom heel handig indien je een ondernemingsplan gaat maken en/of een eigen bedrijf gaat starten.

Klantsegmenten (customer segmentation)

Elke onderneming bedient één of meerdere klantsegmenten. Klantsegmenten zijn de verschillende groepen mensen of organisaties die de onderneming wil bereiken en bedienen. De waardeproposities worden op deze ‘target customers’ gericht. Bij klantsegmentatie of marktsegmentatie (een andere benaming) moeten de karakteristieken van elk klantsegment goed gedefinieerd worden.

Soorten klantsegmenten

Businessmodellen kunnen zich focussen op verschillende soorten klantsegmenten:

• Massamarkt
  Er wordt geen onderscheid gemaakt tussen verschillende klantsegmenten. Voorbeeld: in de consumentenelektronicabranche.
• Nichemarkt
  Er wordt een specifiek en gespecificeerd klantsegment bediend. Voorbeeld: bij een reisorganisatie gespecialiseerd in reizen naar Azië voor gezinnen met kinderen 0-18 jaar in het hogere segment/met bovenmodaal inkomen.
• Gesegmenteerde markt
  Er wordt onderscheid gemaakt tussen marktsegmenten met net iets verschillende behoeften en problemen. Voorbeeld: beleggingsklanten van een bank (onderverdeling qua vermogen).
• Gediversifieerde markt
  Er worden twee of meer niet met elkaar samenhangende klantsegmenten bediend met zeer verschillende behoeften en problemen. Voorbeeld: overheidsorganisaties die veel verschillende taken hebben en diverse klantsegmenten bedienen op het gebied van beleid en uitvoering, op publiekrechtelijk en privaatrechtelijk gebied.
• Multi-sided markt (of multi-sided platform)
  Er worden twee of meer onderling afhankelijke klantsegmenten bediend. Voorbeeld: een gratis magazine heeft veel lezers nodig om adverteerders aan te trekken, maar er zijn ook veel adverteerders nodig om de productie en distributie te betalen. Beide segmenten zijn noodzakelijk om het businessmodel te doen slagen.

Waardeproposities (value propositions)

Een onderneming streeft ernaar problemen van klanten op te lossen en in klantbehoefte te voorzien met een waardepropositie, of value proposition. Hierin wordt de bundel van producten en diensten die waarde creëert voor een specifiek klantsegment beschreven. De waardepropositie biedt een onderscheidende mix van elementen die voorzien in de behoeften van dat specifieke klantsegment en vormt de reden waarom een klant het ene bedrijf boven het andere bedrijf verkiest.

Soorten waarde

Waarden kunnen;

• kwantitatief zijn, bijvoorbeeld prijs of snelheid.
• kwalitatief zijn, bijvoorbeeld ontwerp of klantervaring.

Klantwaarde creëren met je waardepropositie

De volgende elementen kunnen een bijdrage leveren aan de creatie van klantwaarde:

• Performance Verbeteren van de product- of dienstperformance. Voorbeeld: een snellere computer of telefoon met meer geheugen.
• Nieuwheid Voorzien in nieuwe klantbehoefte die er voorheen niet was. Voorbeeld: nieuwe iPhone met functies die er voorheen niet waren.
• Customization Op maat afstemmen van producten en diensten op de specifieke behoeften van de individuele klant. Voorbeeld: ontwerp je eigen gepersonaliseerde sneakers bij Nike of Adidas.
• Uniek ontwerp Uitblinken door superieur ontwerp. Voorbeeld: unieke kledingstukken in de modebranche of uniek ontwerp van een nieuw model telefoon.
• Lage prijs Gelijke waarde bieden voor een lagere prijs. Voorbeeld: luchtvaartindustrie waar je vliegtickets voor een habbekrats kunt kopen bij prijsvechters zoals Ryanair en easyJet.
• Merk of status Waarde halen uit het merk dat een statussymbool vertegenwoordigt. Voorbeeld: een Rolex-horloge of Ferrari-sportwagen vertegenwoordigen rijkdom, Vans-sneakers of DC-skateschoenen vertegenwoordigen de skatescene.
• Risicobeperking Waarde halen uit risicobeperking. Voorbeeld: een servicegarantie bieden bij de aankoop van een tweedehandsauto of een omruilgarantie bieden bij de aankoop van een nieuw matras indien deze toch niet lekker ligt.
• Kostenbeperking Waarde creëren door kosten te besparen. Voorbeeld: een doorlopende reisverzekering is op jaarbasis voordeliger dan een eenmalige reisverzekering voor een zomervakantie of meerdere eenmalige reisverzekeringen voor de zomervakantie, wintersport en een weekend weg.
• Toegankelijkheid Waarde creëren door producten/diensten beschikbaar te maken voor klanten die voorheen geen toegang hadden. Voorbeeld: Greenwheels is een autoverhuurbedrijf dat werkt met abonnementen en auto’s ‘in de buurt’, waardoor het voor klanten voordelig en laagdrempelig is om een auto te huren indien zij zelf niet over een auto beschikken.
• Gebruiksgemak Waarde creëren door zaken gemakkelijker te maken of eenvoudiger te gebruiken. Voorbeeld: iTunes van Apple maakte het klanten gemakkelijk om digitale muziek te zoeken, luisteren en te kopen.
• Klus klaren Waarde creëren door klant te helpen bepaalde taken af te ronden. Voorbeeld: een online marketingbureau helpt een bedrijf maandelijks bij de optimalisatie van een website. Hiervoor betaalt een bedrijf abonnementskosten. De website gaat beter ranken in Google en trekt nieuwe klanten aan. De onderneming kan zich zo focussen op zijn eigen kernactiviteiten zonder zich druk te hoeven maken over SEO of AdWords.

Kanalen (channels)

Via welke kanalen communiceert een bedrijf met zijn klantsegmenten en hoe worden deze segmenten bereikt om een waardepropositie te leveren? Waardeproposities worden aan klanten geleverd via communicatiekanalen, verkoopkanalen en distributiekanalen. Deze kanalen spelen een belangrijke rol in de customer journey (klantreis) en klantervaring. Het vinden van de juiste mix van kanalen om te voorzien in hoe klanten bereikt willen worden, is essentieel om een waardepropositie naar de markt te brengen.

Soorten kanalen

Er zijn verschillende soorten kanalen:

• Directe eigen kanalen (in-house verkoop of webverkoop).
• Indirecte eigen kanalen (retailwinkels van de organisatie).
• Indirecte partnerkanalen (groothandeldistributie, retail- of webwinkels in eigendom van partners).

Eigen kanalen zorgen voor hogere marges maar kunnen veel kosten met zich meebrengen. Partnerkanalen leiden tot lagere marges maar zorgen voor een groter bereik en de kans om te profiteren van de sterkte van een partner. Daarom is de juiste balans tussen de verschillende soorten kanalen belangrijk.

Fasen van kanalen

Kanalen hebben 5 verschillende fasen. Elk kanaal kan enkele of alle fasen omvatten:

• Awareness Bekendheid (awareness) vergroten bij klanten over de producten en diensten van de onderneming. Het AIDA-model speelt hierbij een rol.
• Evaluatie Klanten helpen de waardepropositie van het bedrijf te beoordelen.
• Aankoop Mogelijk maken om specifieke producten/diensten aan te schaffen.
• Aflevering Waardepropositie leveren aan klanten.
• Aftersales Klantensupport bieden na de aankoop.

Klantrelaties (customer relationships)

De klantenrelaties waar het businessmodel van een onderneming om vraagt, hebben een grote invloed op de totale klantervaring of customer experience. Klantrelaties worden opgebouwd en onderhouden met elk klantsegment. Per segment kan sprake zijn van een ander soort relatie, bijvoorbeeld persoonlijk of geautomatiseerd.

Drijfveren achter klantrelaties

De keuze voor een bepaalde klantrelatie hangt samen met het doel of de motivatie erachter, zoals:

• Klantenacquisitie
• Klantenretentie (zorgen dat klanten bij je blijven)
• Upselling/verkoop stimuleren

Categorieën in klantrelaties

Er zijn diverse categorieën in klantrelaties te onderscheiden. Alle categorieën kunnen naast elkaar bestaan in de relatie tussen een bedrijf en een klantsegment:

• Persoonlijke hulp Klantrelatie gebaseerd op menselijke interactie. Voorbeeld: communicatie tussen klant en een echte klantenvertegenwoordiger tijdens het verkoopproces, via het callcenter, per e-mail of op locatie.
• Toegewezen persoonlijke hulp Klantenvertegenwoordiger of ‘key accountmanager’ wordt specifiek toegewezen aan een individuele klant. Voorbeeld: een toegewezen bankier aan een klant van de bank met een hoge nettowaarde, of een toegewezen persoonlijk reisadviseur bij een reisorganisatie voor maatwerkreizen in het hogere segment.
• Selfservice Er wordt geen directe relatie met klanten onderhouden omdat alle noodzakelijke middelen aangeboden worden aan klanten om zichzelf te helpen. Voorbeeld: online boekingssysteem voor het reserveren van een hotel, zoals Booking.com of Expedia.
• Geautomatiseerde diensten Mix van een geavanceerde vorm van selfservice met geautomatiseerde processen. Voorbeeld: CRM-systeem met persoonlijke online-klantprofielen waardoor een dienstverlening op maat geleverd kan worden. Zo weet Amazon precies wat de voorkeuren zijn van individuele klanten en kan het bedrijf een klant zo een gepaste aanbieding op maat doen. Meer voorbeelden zijn te vinden in ons artikel over customer intimacy, één van de waardestrategieën van Treacy en Wiersema.
• Communities Gebruikerscommunities benutten om de betrokkenheid bij klanten en prospects te vergroten en connecties tussen communityleden te faciliteren. Voorbeeld: een gewichtsconsulent creëert een online community (bijvoorbeeld een Facebook-groep) waarin klanten o.a. vragen kunnen stellen, waarin kennis wordt gedeeld, mensen elkaar kunnen stimuleren door te gaan met het fitnessprogramma en gezonde recepten worden uitgewisseld.
• Cocreatie Samen met klanten waarde creëren. Voorbeeld: een makelaar schakelt bij een nieuwbouwproject potentiële huizenkopers in om mee te helpen huizen te ontwerpen die voldoen aan al hun wensen.

Inkomstenstromen (revenue streams)

Inkomstenstromen, of revenue streams, zijn het resultaat van waardeproposities die met succes aan klanten worden aangeboden. Er wordt gekeken naar de inkomsten die een bedrijf genereert uit elk klantsegment. De vraag ‘voor welke waarde zijn klanten echt bereid te betalen?’ staat hierbij centraal.

Soorten prijsmechanismen van een revenue stream

Elke inkomstenstroom kan verschillende prijsmechanismen hebben en deze kunnen vast of dynamisch zijn:

• Catalogusprijzen/vaste prijsstelling Voorbeeld: de vaste prijs voor een product in de Wehkamp-gids of in veel winkels.
• Marktafhankelijk Voorbeeld: prijzen voor huurwoningen en koopwoningen (vooral in de grote Nederlandse steden) zijn sterk marktafhankelijk.
• Volumeafhankelijk Voorbeeld: de huurprijs van een camper in Amerika hangt bij veel camperverhuurbedrijven af van het aantal beschikbare campers/vraag en aanbod). Maar ook prijzen die worden aangepast op basis van het volume dat men aanschaft (1 bureaustoel is dan in verhouding duurder dan 100 bureaustoelen die voor een kantoor worden aangeschaft).
• Onderhandeling Voorbeeld: op markten kan vaak onderhandeld worden over de prijs.
• Veiling Voorbeeld: op websites zoals Vakantieveilingen.nl en BVA Auctions worden producten verkocht op basis van veilingen.
• Yield-management Prijsbepaling op basis van prijselasticiteit en afhankelijk van voorraad en tijdstip van aankoop. Voorbeeld: verkoop van zitplaatsen in een vliegtuig (luchtvaartsector) of kamers in een hotel (hotelbranche).

Verdienmodellen: Manieren om inkomstenstromen te genereren

Inkomstenstromen kunnen op de volgende manieren worden gegenereerd:

• Goederenverkoop Verkoop van een fysiek product. Voorbeeld: Bol.com verkoopt boeken, elektronica, etc. Hema verkoop veel diverse soorten producten. Toyota verkoopt auto’s.
• Gebruikersfee Gebruik maken van een bepaalde dienst. Meer gebruik betekent hogere gebruikerskosten/meer inkomsten. Voorbeeld: hotelverblijf waarbij je betaalt per nacht, telecombedrijf waarbij je betaalt per belminuut, pakketdienst waarbij je betaalt per geleverd item.
• Abonnementsgelden Continue toegang tot een dienst. Voorbeeld: sportschoolabonnement, onderhoudscontract voor de tuin bij een hovenier, Spotify, Netflix.
• Uitlenen/leasen/huren Tijdelijk het exclusieve recht om een bepaald goed te gebruiken voor een vaste periode, in ruil voor een fee. Voorbeeld: autoverhuurbedrijf, camperverhuurbedrijf.
• Licentieverlening Beschermd intellectueel eigendom mag gebruikt worden in ruil voor een licentiefee. Voorbeeld: Microsoft Office voor gebruik van Word, PowerPoint en Excel, sommige boekhoudprogramma’s en antivirussoftware.
• Brokerage fees/commissies Intermediairsdiensten die worden uitgevoerd namens twee of meer partijen. Voorbeeld: creditcardmaatschappijen verdienen een percentage van de verkooptransactie, makelaars verdienen een commissie bij de aankoop of verkoop van een huis.
• Reclame Fees voor reclame voor een bepaald product, merk of dienst. Voorbeeld: media zoals kranten, tijdschriften, radio- en televisieprogramma’s zijn sterk afhankelijk van reclame-inkomsten. Een extreem voorbeeld is de Amerikaanse Super Bowl; de kosten voor een reclamefilmpje van 30 seconden tijdens de Super Bowl loopt op tot ca. 5 miljoen Amerikaanse dollar.

Key resources

Key resources zijn de belangrijkste assets of hulpbronnen die nodig zijn om te zorgen dat een businessmodel werkt. Dankzij de key resources is het voor de onderneming mogelijk om een waardepropositie te maken en te bieden, markten te bereiken, relaties te onderhouden met klantsegmenten en inkomstenstromen te genereren. Verschillende businessmodellen hebben verschillende key resources nodig. Key resources kunnen in eigendom zijn van de onderneming, worden geleased of worden verkregen bij key partners.

Categorieën van key resourses:

• Fysieke assets Voorbeeld: machines, gebouwen, productiefaciliteiten, voertuigen, systemen.
• Intellectuele assets Voorbeeld: patenten, gedeponeerde kennis, klantendatabases, auteursrechten, partnerschappen, merken.
• Financiële assets Voorbeeld: kredietlimieten, cash, aandelenpool.
• Human resources Elke onderneming heeft human resources nodig maar bepaalde businessmodellen leunen sterker op mensen dan andere. Voorbeeld: kennisintensieve sectoren zoals bij farmaceutische bedrijven, of creatieve sectoren zoals videoproductiebedrijven.

Kernactiviteiten (key activities)

Kernactiviteiten zijn de belangrijkste acties die een bedrijf moet ondernemen om ervoor te zorgen dat het businessmodel werkt en succesvol te kunnen opereren. Kernactiviteiten, of key activities, zijn net als key resources nodig om een waardepropositie te creëren en te bieden, markten te bereiken, relaties te onderhouden met klantsegmenten en inkomsten te genereren. Verschillende businessmodellen hebben verschillende kernactiviteiten nodig.

Categorieën van kernactiviteiten:

• Productie Kernactiviteiten hebben betrekking op het ontwerpen, maken en leveren van een product in substantiële hoeveelheden en/of superieure kwaliteit. Voorbeeld: alle denkbare productiebedrijven, fabrieken.
• Probleemoplossing Kernactiviteiten hangen samen met het aandragen van nieuwe oplossingen voor individuele klantproblemen. Voorbeeld: dienstenorganisaties zoals adviesbureaus en ziekenhuizen.
• Platform/netwerk Kernactiviteiten zijn platform- of netwerk-gerelateerd en hebben betrekking op serviceverlening, platformmanagement en platformpromotie. Voorbeeld: softwarebedrijven, veilingsite eBay.com.

Key partners

Sommige kernactiviteiten worden geoutsourcet en sommige key resources worden buiten de onderneming ingekocht. Beide gebeurt bij key partners die ervoor zorgen dat het businessmodel werkt. Partnerschappen zijn de hoeksteen van veel verschillende businessmodellen.

Soorten partnerschappen met key partners

Er zijn vier soorten partnerschappen te onderscheiden:

• Strategische partnerschappen tussen concurrenten (coöptatie).
• Strategische samenwerkingen tussen niet-concurrenten.
• Joint ventures voor het ontwikkelen van nieuw businesses.
• Koper-leverancierrelaties om betrouwbare leveranties te waarborgen.

Motivaties voor partnerschappen

Volgens Alexander Osterwalder en zijn Business Model Canvas bestaan er drie motivaties om partnerschappen aan te gaan:

• Optimalisering/schaalvoordelen om kosten te beperken Voorbeeld: outsourcing, het delen van infrastructuur.
• Beperking van risico en onzekerheid Voorbeeld: Blu-ray werd vanaf 2003 door meerdere elektronica- en computerbedrijven gezamenlijk ontwikkeld en op de markt gebracht. De bedrijven concurreerden echter wel met elkaar om eigen Blu-ray producten te verkopen.
• Acquisitie van bepaalde resources en activiteiten zoals licenties, kennis of toegang tot klanten Voorbeeld: verzekeringsmaatschappij die voor de verkoop van polissen op onafhankelijke tussenpersonen vertrouwt in plaats van een eigen verkoop te ontwikkelen.

Kostenstructuur (cost structure)

De kostenstructuur, of cost structure, omvat alle kosten die worden gemaakt om het businessmodel te laten werken.

Kostengestuurde en waardegestuurde businessmodellen

Veel businessmodellen zijn te verdelen in twee categorieën:

• Kostengestuurde businessmodellen De focus ligt op het minimaliseren van de kosten waar mogelijk. Kenmerken zijn een zo ‘lean’ mogelijke kostenstructuur, gebruik van lage-prijs waardeproposities, uitgebreide outsourcing en maximale automatisering. Voorbeeld: lowcost-luchtvaartmaatschappijen zoals Ryanair en easyJet.
• Waardegestuurde businessmodellen De focus ligt op waardecreatie. Kenmerken zijn een premium waardepropositie en een hoge mate van gepersonaliseerde service. Voorbeeld: luxe hotels met veel exclusieve diensten, of een reisorganisatie in het hogere klantsegment dat kwaliteitsvakanties biedt en voor elke klant een persoonlijke reisadviseur beschikbaar stelt voor het creëren van een maatwerkreis.

Kenmerken van kostenstructuren

Kostenstructuren kunnen de volgende kenmerken hebben:|

• Vaste kosten Kosten blijven gelijk ongeacht het volume aan diensten/goederen dat wordt geproduceerd. Voorbeeld: huur van een bedrijfspand, salarissen, fysieke productiefaciliteiten.
• Variabele kosten Kosten variëren proportioneel met het volume aan diensten/goederen dat wordt geproduceerd. Voorbeeld: grondstofkosten of kosten voor verpakkingsmateriaal.
• Schaalvoordelen Kostenvoordelen die ontstaan naarmate de output toeneemt. Voorbeeld: bulkaankoopprijzen bij grotere bedrijven, massaproductietechnieken.
• Scopevoordelen Kostenvoordelen dankzij een grotere scope van activiteiten. Voorbeeld: in een grotere onderneming kunnen dezelfde marketingactiviteiten of distributiekanalen meerdere producten ondersteunen die door de onderneming op de markt zijn gezet.

Zelf een BMC-model maken met een Business Model Canvas Template

Nu de negen bouwstenen van het Business Canvas Model duidelijk zijn, kun je zelf een Business Model Canvas maken voor jouw onderneming. De negen bouwstenen staan op een groot invulformulier; een Business Model Canvas template. Samen met samenwerkingspartners of medewerkers van de onderneming kan de template worden ingevuld. De linkerzijde van het canvas heeft betrekking op efficiëntie, de rechterzijde op waarde. Dit komt doordat onze linkerhersenhelft draait om logica en de rechterhersenhelft om emotie.

Business Model Canvas voorbeeld

Hieronder vind je een ingevuld BMC-model voor iPod/iTunes van Apple. Apple lanceerde de iPod in 2001 en in combinatie met iTunes-software konden gebruikers zo o.a. muziek van de portable mediaplayer op hun computer zetten. Bovendien kunnen gebruikers muziek en andere content kopen en downloaden vanuit de online-winkel van Apple. Dankzij de combinatie van de iPod zelf, de software en de online-winkel verwierf Apple snel een dominante marktpositie. In het volgende voorbeeld zie je hoe het Business Canvas Model van de Apple iPod/iTunes eruitziet.

Business Model Canvas case study van Pokémon Go

Ook het volgende Business Model Canvas voorbeeld is het bekijken waard. In dit filmpje wordt het BMC-model van Pokémon Go helder uitgelegd:

Business Canvas Model, BMC-model, Value proposition canvas en Waardepropositie canvas

Het Business Model Canvas staat bekend onder meerdere benamingen. Het model wordt ook wel Business Canvas Model, BMC-model of BCM-model genoemd. Met deze termen wordt gedoeld op het Business Model Canvas zoals in dit artikel wordt uitgelegd.

Value proposition canvas

Ook de benamingen Value proposition canvas of Waardepropositie canvas komen voor. Hiermee wordt gedoeld op het onderdeel van het Business Canvas Model waarbij de klant en zijn wensen centraal worden gesteld. Het zoomt in op de waardepropositie die het product of dienstverlening voor de klant heeft. Alexander Osterwalder schreef hier een apart boek over. We gaan dieper in op de waardepropositie in ons artikel dat dieper in gaat op het value proposition canvas.

SMP-methode en het Business Model Canvas

StrategischMarketingplan.com helpt bij het opstellen van je eigen marketingplan met de SMP-methode. Maar in onze zoektocht naar het beste marketingplan ontdekten we dat niet iedere methode voor een marketingplan even geschikt is voor ieder bedrijf. Het grootste onderscheid dat daarin gemaakt kan worden is; gevestigde bedrijven en startende ondernemingen.

Gevestigde ondernemingen

Gevestigde bedrijven hebben marktaandeel, historische data over hun markt en organisatie en zijn over het algemeen geïnteresseerd in het behouden en vaak het uitbouwen van hun bestaande marktaandeel.

Starters en (Lean) Start-ups

Startende ondernemingen, waaronder start-ups, hebben heel andere eigenschappen. Ze hebben een grote mate van onzekerheid over het slagen van hun waardepropositie, een jong bestaan en willen graag snel weten of hun businessmodel ‘valid’ oftewel levensvatbaar is. Het unieke aan start-ups is de bereidheid om snel te schakelen naar een nieuwe propositie omdat ze simpelweg weinig of geen marktaandeel hebben om te conserveren. Dat noemen we in start-up-taal een ‘pivot’.

Omdat deze twee typen bedrijven zo verschillend zijn, is een totaal andere benadering nodig om tot de beste propositie en markt-fit te komen.

SMP-methode voor gevestigde bedrijven

Gevestigde bedrijven kunnen hun historische data zinvol gebruiken in hun externe analyse en interne analyse, om vervolgens hun markt-fit te toetsen en verder te optimaliseren. Daar is de SMP-methode dan ook op gebaseerd. De SMP-methode bestaat uit 7 stappen om vanuit de SWOT-analyse een marketingstrategie, marketingmix en een marketingjaarplan uit te stippelen.

Business Model Canvas voor startende bedrijven

De 7 opeenvolgende stappen uit de SMP-methode gaan voor startende bedrijven helaas niet op. De mate van onzekerheid is simpelweg te groot. Voor start-ups, en al helemaal voor lean start-ups, is het belangrijker om te denken in bouwstenen die snel en gemakkelijk te veranderen zijn in de zoektocht naar een succesvolle markt-fit. Die bouwstenen moeten natuurlijk samen wél een cohesie en een sterke fundering blijven vormen. Het Business Model Canvas is wereldwijd de meest gebruikte methode om dit te bereiken.

Waarom Business Model Canvas gebruiken?

Er zijn natuurlijk veel methoden in omloop om een businessmodel op te stellen. Waarom is het Business Canvas Model zo’n populaire keuze? Dat komt doordat het innovatieve canvas heel overzichtelijk is en omdat het Business Model Canvas daardoor gemakkelijk mee kan groeien met het (startende) bedrijf.

Vaak is het opstellen van een ondernemingsplan een hele klus. Aanpassen of vernieuwen van het plan blijft daardoor helaas vaak achterwege. Dat is jammer, want het businessmodel is een goede manier voor een bedrijf om regelmatig de klanten, het aanbod, de infrastructuur en de financiële levensvatbaarheid te bekijken in elke nieuwe fase van het bedrijf. Het Business Model Canvas is heel handzaam en redelijk gemakkelijk op te stellen en daardoor ook te vernieuwen.

Bij veel lean start-ups hangt het canvas aan de muur en wordt het model regelmatig besproken en bediscussieert tussen partners en medewerkers.